Woran Veränderungen scheitern
Christian, warum fallen organisatorische Veränderungen oft so schwer?
Leider erreichen circa 2/3 der geplanten Veränderungsprozesse in Unternehmen ihre Ziele nicht oder scheitern gänzlich.
Das Scheitern ist jedoch nicht in schlechten Konzepten begründet, sondern durch Probleme während der Implementierung. Der Widerstand durch Mitarbeiter und Führungskräfte spielt dabei eine nicht unerhebliche Rolle.
Die Einführung von z.B. Ideen- und Innovationsmanagement, KVP, oder agilen Arbeitsformen verändern die Abläufe und die Kultur eines Unternehmens nachhaltig. Dies ist nicht nur den inhaltlich anspruchsvolle Themen geschuldet, sondern es bedeutet für Führungskräfte und Mitarbeiter oft einen Bruch mit alten Gewohnheiten. Es ist davon auszugehen, dass nicht jeder diese Veränderung mitträgt. Die Macht der Gewohnheit ist sehr stark und nicht zu unterschätzen. Das Ziel der Gewohnheit ist es, den Status Quo aufrechtzuerhalten, denn dieses erfordert in der Regel weniger Anstrengung, Aufwand oder Kraft, als die Veränderung. Und so bleibt alles wie es ist.
Wichtigste Voraussetzung für die Veränderung ist in jedem Fall die Bereitschaft der Betroffenen, erprobtes Wissen über bekannte Abläufe, Beziehungen, Methoden, etc. in Frage zu stellen.
Die Führungskräfte und Mitarbeiter benötigen den Mut und Freiraum, etwas Neues auszuprobieren, Abläufe neu zu definieren, Fehler zu begehen. Fehler zu machen, Fehler einzugestehen und diese als positive Erfahrung ansehen und daraus zu lernen sind hierbei wichtige Schlüsselfaktoren.
Ein sachlicher Umgang mit Fehlern ist zwingend erforderlich für das Gelingen der Veränderung. Werden die Themen ausschließlich auf der Beziehungsebene diskutiert, kommt der Prozess zum Erliegen. Ein wertschätzender Umgang miteinander ist hier unerlässlich!
Veränderung bedeutet aber auch Kraftaufwand. Neue Denk- oder Verhaltensmuster müssen geprüft, abgewogen und schlussendlich in bestehende Muster eingebaut werden.
Es ist nicht zu Unterschätzen, wie schwer es einzelnen Personen fällt, von erworbenen Abläufen, Kompetenzen oder „Besitztümern“ wieder los zulassen.
Als Change Manager und Führungskraft und auch jetzt als Berater schätze ich daher sehr eine spezielle Grafik , dessen Kenntnis mir hilft, adäquat mit von Veränderungen betroffenen Menschen umzugehen.
Um den Motivations- & Kompetenzverlauf von Mitarbeitern bei organisatorischen Veränderungen zu erläutern habe ich ein kleines Video vorbereitet.
Bitte behalten Sie beim Anschauen folgendes im Hinterkopf: Diesen Verlauf durchlaufen alle Stakeholder, Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen, wenn auch in unterschiedlichen Zeiträumen und Ausprägungen. Auch ist zu berücksichtigen, dass nicht alle Führungskräfte zur selben Zeit diesen Verlauf durchlaufen, sondern eher zeitversetzt.
Erfolgreiches Change Management liegt darin, zu erkennen wer sich in welcher Phaee befindet und speziell auf dessen Bedürfnisse oder Ängste einzugehen.
Viel Spaß beim anschauen!
Psychologie im Changemanagement
Muss ich jetzt Psychologe sein, um Veränderungen erfolgreich durchzuführen?
Nein, man muss nicht Psychologie studiert haben, aber bei Veränderungsprozessen ist es essentiell sich nicht nur auf die Sachlogik zu konzentrieren, sondern sich auch mit der Psychologik der Mitarbeiter und Führungskräfte intensiv auseinandersetzen.
Wie in dem dargestellten Eisbergmodell befindet sich das meiste unter der Wasseroberfläche. Es sollte daher nicht ausschließlich über die Vorteile einer Veränderung argumentiert werden, sondern man muss sich auch mit den Ängsten, die diese Veränderung auslösen kann, befassen.
Wie jedes Lebewesen ist auch der Mensch grundsätzlich auf sein Überleben ausgerichtet. Das gilt selbstverständlich Deshalb reagiert er auf alles Neue instinktiv mit Vorsicht, Skepsis oder gar Angst. Veränderungen bringen stets Neuerungen mit sich. Mit Vertrautem kennt man sich aus, aber das Neue wirkt bedrohlich, weil man es noch nicht einschätzen kann.
Veränderungen bedeuten somit stets Störungen des normalen Ganges der Dinge. Widerstände gegen diese Veränderungen sind deshalb eine natürliche Reaktion. Menschen entscheiden sich aus Unsicherheit oder aus Bequemlichkeit eher für Kontinuität als für Wandel und Neuerung. Denn niemand will sich verändern, wenn es sich vermeiden lässt. Das angeeignete Verhalten wird so lange beibehalten, wie es sich positiv für sie rechnet.
Man sollte sich immer bewusst sein, dass die Ängste und eigenen Interessen von Mitarbeitern und Führungskräften stärker wirken, als die sachliche Argumentation für einen sinnvollen Prozess, eine Methode oder ein Tool.
Widerständen erfolgreich begegnen
Ok, Ängste, Skepsis und Status Quo erzeugen Widerstände, aber wie macht sich das bemerkbar?
Laut Akzeptanzverteilung bei organisatorischen Veränderungen von Mohr, Wohle, Diebold steht einem kleinen Teil der Befürworter ein relativ großer Anteil an Bremsern, Widerständlern und Skeptikern gegenüber. Es macht also Sinn, sich bewusst zu werden, wer in der Organisation aus welchen Gründen für oder gegen die Veränderung ist, um maßgeschneiderte Überzeugungsstrategien zu erarbeiten.
Es hat sich stets als hilfreich erwiesen, eine Stakeholder-Analyse durchzuführen, um systematisch zu ermitteln, welche Stakeholder im Unternehmen Befürworter, Bremser, Widerständler oder Skeptiker sind und welche Interessen sie vertreten. Die Ergebnisse einer Stakeholder Analyse sollten nicht nur aufzeigen, wo Widerstände zu erwarten sind, sondern auch bei genauerem Hinterfragen, worin sie begründet sind. Oftmals führen Informationsdefizite, Anpassungsprobleme, unterschiedliche Auffassungen und die vorab beschriebenen Ängste zu den Widerständen. Auf diese Ursachen kann man mit Informations- und Kommunikationsstrategien, Supportstrategien oder Partizipationsstrategien reagieren. Unter Umständen müssen als letztes Mittel auch Manipulations- und Zwangsstrategien zum Zuge kommen.
